在20世纪改革开放初期，中国改革开放的总设计师邓小平同志就提出了“发展才是硬道理”的论述。国家的发展依托于城市的发展，而城市的发展依托于企业的发展，企业才是社会经济发展的细胞。可是，企业想在激烈的市场竞争中存活下来并不容易。根据相关统计资料，中国中小企业平均寿命不到8年，民营企业更只有2.9年，甚至更短，短得让人扼腕痛惜。实际上，大多数企业都是在创业途中“夭折”死去。对于那些失败的创业企业，其主要死因除了项目因素外，还有创业思路与经营方法因素。大学毕业生多为初次创业者，是否具有正确的商业逻辑至关重要，而这种基于生存与发展的商业逻辑恰恰体现了创业者的经营方向与运作能力。我们常说“思路决定出路”，错误的思路将产生错误的结果。所以，大学毕业生掌握初次创业的制胜规则至关重要，这直接关系到初次创业的成败。
先“生存”后“发展”
对于创业企业来说，生存第一，发展第二。处理好企业生存与发展的关系，是每一个做企业的人都必须面对的问题，它直接关系到一个企业能走多远，以及能走多久。企业的生存和发展，有着相互促进的一面：有生存才有发展。反过来，有发展才能更好的生存。同时，又有相互矛盾的一面：从生存的角度，企业就得控制费用，练好内功，规避风险;从发展的角度，企业就不得不增加投入，扩大规模，同时也会带来更大的经营风险。并且，这种矛盾会给创业者带来很多的焦虑与痛苦。阿里巴巴的CEO马云认为，“每个成长型企业都会碰到成长中的痛苦，几乎所有以销售为导向的企业都会遇到先求生存后求发展的问题。一旦生存好了之后，就忘记了自己是为了生存。初创企业都希望迅速做大做强，但生存下来的第一个想法应该是做好，而不是做大。“基于此，笔者认为创业经营的路线图应该是先生存，再发展;优先强化主业，把主业做强，再搞“副业”，甚至永远不搞“副业”。否则，创业企业即便过了创业艰危期，受一些新业务、非核心业务的拖累，企业这座大厦也可能会弱不禁风，随时都有可能倾覆。
先“市场”后“生产”
对于新创企业来说，市场就是一切。只要有市场，很多问题都可以解决。如果没有市场，解决了其他问题也没有用。我们都知道蒙牛乳业，就是在一无所有、两手空空的情况下起步的。当时，如何运作?如何启动?这是一个不小的难题。但牛根生有其独特的办法，来了个“先建市场，后建工厂”的奇思异想，而且付诸于实施，让蒙牛找到了出路与生路。面对“一无市场，二无工厂，三无奶源”的窘境，蒙牛跳出“先建工厂，后建市场”的窠臼，创造性地提出“先建市场，后建工厂”的战略。再如，TCL最初是做电话机的，甚至没有一台生产彩电需要的设备，更谈不上生产线和厂房。同时，自有资金也很有限，又缺乏生产彩电的技术，但就是在这种环境与条件下TCL进入了彩电领域。当时，李东生抓住了城市家庭对彩电需求由小屏幕转向大屏幕的契机，抓住了中国彩电市场短缺时代将要结束而现有彩电厂商尚未完全觉悟的机会，开始实施他的“先做市场，后做工厂”的竞争策略。TCL像耐克那样委托有生产能力的厂商为自己加工TCL品牌的彩电，自己则把有限的资金和人力全部投入到做渠道、做品牌、做服务这样的工作上。就这样，逐步获得了成功。再如，玩“虚拟经营”起家的杜国盈，从代理产品“英姿带”开始，在洞悉市场并牢牢地把握市场之后，开发了自有品牌“背背佳”。结果，一炮走红，产品畅销全国，获利自然颇丰。
先“少数”后“多数”
大学毕业生刚刚开始创业，野心不能太大，也不要过于贪婪，过于贪婪会耽误大事。既要快速踢开“头三脚”，快速打开局面，又要步步为营、稳扎稳打。要知道，在很多情况下，都是欲速则不达。这看似矛盾，其实并不冲突。诸如在业务拓展上，绝对不可以为了扩大市场而处处点火、村村冒烟，相反地却要精耕。创业企业刚刚出兵市场，集中资源与力量打几场漂亮仗至关重要。这样做有两大好处：一是树立团队信心。创业团队的信心与士气从哪里来?靠企业文化?靠励志培训?实际上，这些措施虽然可以起到一定作用，但是如果企业在市场上老是打“败仗”，还何谈信心与士气?就如一场战争，如果能打几场漂亮仗，那么必定军心大振，在商场上亦是如此。二是树立市场信心。所谓树立市场信心，其本质是建立起目标客户的信心。客户购买通常会有一个“跟随效应”，要看看别人怎样做，要看看别人的满意度。因此，如果创业企业能够拿下几个客户，尤其是典型客户或大客户，那么其他客户自然会刮目相看了。
先“数量”后“质量”
大学毕业生刚刚开始创业时，往往会“眉毛胡子一起抓”。创业者欲启动项目市场，必须拓展客户。最初，可能见到客户就想揽到怀里。但是，在起步阶段，由于企业缺少“下锅”之米，甚至在业务上不足而显得慌不择路。这时选择客户不分大小，重“数量”没问题。实际上，创业在客户开发上应该有这样一种思路：先占有，获得“数量”，再梳理，做到“质量”。要知道，不同的客户对于创业企业来说，可能发挥着不同的作用：第一种类型是“养家型客户”，这类客户为创业企业贡献着利润;第二种类型是“充数型客户”，这类客户虽然利润贡献很少，但可以提升创业企业的产销规模;第三种类型是“竞争型客户”，这类客户可能不赚钱，但是出于竞争目的，却可以使竞争对手感到“饥饿”;第四种类型是“形象型客户”，这类客户就是创业企业的“活广告”。不过，当创业企业一旦度过艰危期，步入良性发展的轨道，就应该重新审视这些客户了。同时，要根据客户的价值或者有所侧重，如“抓大放小”，或者根据客户的利润贡献“优胜劣汰”。不过，在创业初期，根本就没有资格来做这件事，但企业做起来以后，就不可同日而语了。
先“借船”后“造船”
大学毕业生在刚刚起步时，最重要的是“借船”出海，而不是自己“造船”。通过挖掘并整合外部资源，可以有效减少投资支出，并降低风险。这不但有利于解决资金不足问题，还有利于把有限的资金省下来用在“刀刃”上，同时更是降低经营风险的办法之一。创业者要牢牢记住，自己是要“做大”而不是要“大做”。一定要谨慎，创业初始千万不要把“摊子”铺得太大。如果创业初期就急急忙忙地把“摊子”铺得很大，这既增加了资金占用，也增加了投资风险。当然，“借船”包括很多方面：首先，拿别人的项目赚钱，自己不“生产”项目，诸如特许加盟、代理、经销等等;其次，资产及设备、设施租赁，诸如办公场所、车间厂房、生产设施、运输车辆等等;再次，分享外部资源，诸如不购买专利技术、专利项目，而是以股份或分红方式予以回报;最后，业务外包，把没有必要自己做或自己不擅长的高成本业务委托给专业公司或专业人士。
先“战术”后“战略”
对于创业企业来说，“战术”第一，“战略”第二。实际上，很多初次创业的大学毕业生心里并没有底儿,企业能否生存下去或者生存多久这都是一个未知数。尤其小规模创业，更没有必要把事业蓝图勾勒得多么伟大，更关键的是现实的路线图。当然，这并不是说创业不需要设定战略目标以及战略方针，战略步骤。创业是一个探索过程，在创业路上充满了未知与变数。同时，创业过程还是一个否定之否定过程。即便最终成功创业，事业的轨迹也将是一个螺旋式上升的过程，不可能一蹴而就。基于此，对于创业者来说，最关键的就是“积小胜为大胜”，这样事业的发展轮廓就会日益清晰了。实际上，把战略放在首位的企业通常是具有一定规模与实力的企业，因为这些企业具有足够的资源与能力驾驭市场，甚至主导市场，控制着市场走向。而创业企业多数为小企业，刚刚起步时在市场根本没有“话语权”，所以在这个阶段去勾勒那些“大战略”有些显得多余。更何况在第一件事还没有做好的情况下，又去想第二件事或者空想将来做大了以后该怎么办，这显然是多余的，浪费时间与精力。从这个角度来说，创业者应该是一个具有战略思维但却更善于策略运作的高手，使创业企业在市场上能够闪转腾挪，并禁得住市场的“折腾”。